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涯组词:中坚势力

来源:大话鹤壁   日期:1970-01-01

能量爆棚的“中坚”

如果要评选最近两年里最让行业难忘的现象,去年名优酒开启的“一路狂飙”很可能当仁不让;而如果要评选最近两年里行业内崛起的“中坚力量”,李保芳、李曙光、王耀、刘淼、李秋喜、秦本平、钟方达、汪俊林、倪永培、王再武、李士祎等都有机会高票当选。

在同业共振的背景下,行业“中坚势力”塞满胸膛的市场战斗热情终于倾泻而出;在品牌复兴、产品迭代、渠道进一步充能的掩映下,中坚力量也为白酒新一轮的发展快车拉响了汽笛。而当行业进入这个新的发展周期,独特的生产工艺、严苛的质量管控、成功的品牌运营、开阔的全球拓展,也更需要中坚力量有决胜千里的高瞻远瞩。

值得注意的是,中国白酒起落来回,仍旧保持着蓬勃的发展生机与活力,其支撑体系之下,行业“中坚”的智慧力量是绝对权威的核心因素。因为先进思维的搭建和组合,白酒行业才将拥有并肩前进的能力。可以说,在这个圈层平台中,千万业内人士汇聚已成为这个行业焕发生命力的根基。

我们寻找的“中坚”即是这千千万万涉足人中积聚最大正能量那一部分,他们既是行业的传承者,也是行业的创新者;他们既是行业的奠基者,也是行业的引领者和守望者,他们穿插于行业的台前幕后,是产业链架构中最主力的骨架支撑。

发起主张

经历改革开放40年,中国成为世界第二大经济体,与人民生活和社会发展息息相关的中国白酒产业,不仅见证和参与了中国经济发展的光辉历程,也为满足我国人民日益增长的消费需求和世界蒸馏酒产业持续发展做出了卓越贡献!

党的十八大以来,我国进入社会主义建设新时代,我国面临人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。白酒行业在持续稳定发展的同时,也面对化解产能过剩,保护生态环境,保障食品安全,提高质量风格,加快科技创新,优化调整结构,强化品牌建设,以及利用信息化、智能化等现代技术,面向世界、面向未来,创新发展白酒生产、管理、文化和营销的艰巨任务。

从国家战略提出的“人类命运共同体”,到行业不断涌现的“竞合”趋势发展的今天,高质量增长需要高质量核心人才,高质量人才需要打造行业中坚力量族群,中国酒业中坚力量50人论坛应时、应市、应势而生。

发起主张

将改革进行到底,站在改革开放的上、下半场的中间点上,也是中国酒业调结构、提品质、促美好、开启大行业大责任的新开局。作为身处于行业重要角色的企业家、商业家、专家及相关决策者,已经被这个时代推向了决胜未来的“中坚榜样”,大行业需要大担当,大行业需要大力量,大行业需要大形象,中国酒业中坚力量50人论坛正是这样的初心与使命。

构建中国酒业未来发展的第一智联平台,打通学术与经营的任督二脉,打通行业与社会的协调发展,打通国内与国际的同步发展,为行业集体品牌、行业整体发展等重大问题献策献力。

向宁:发现“中坚大军”

相信很多人士已经看到了近期糖酒快讯公众号关于“中国酒业中坚力量50人论坛”的诸多报道,其实,从最初提及的“中坚力量”到今天舆论正势的“中坚力量会客厅”、“寻找中坚力量大型采风活动”以及引来社会主流媒体一点资讯的强强合作,中国酒业的中坚力量建设议题已经变成了中国经济领域里的一股宏大的清流。

“竞合”思想是中坚力量的温床

这一年半载,中国酒业发生了诸多过去都无法想象的事情:去年茅台集团党委书记、董事长李保芳带队一帮酱酒“小兄弟们”跨过赤水河到郎酒座谈,这场被誉为川黔酒企互动的“破冰之旅”一经开始,尔后引发了行业连锁反应。

川酒中国行、豫酒共振复兴、贵州白酒发起茅台聚合倡议,再到茅台发起的酱酒天团集体拜水、茅洋会、茅泸会、茅五会和茅古会等,特别是茅台放弃“国酒”商标注册更是拆除了行业巨头们走到一起的最后障碍。而最近的西安八大名酒峰会更是史无前例地集齐了八大掌门人及郎酒汪俊林的现身。为什么这个时候大家都不约而同的自动参与到“竞合”队伍之中呢?过去又为什么难以召集相聚呢?显然,这与时代密不可分,与行业发展到今天的时代节点密不可分。

宏觀环境逼迫主流老大们走到了一起,内心潜藏的竞合思想种子一经雨露就开始蓬勃生长,所以“竞合”思想正是这个时代里的企业家们打破藩篱的温床,恰如星星之火,一经点燃就会形成燎原之势。

这个时代里“特别”的中坚群体

其实,最初我们并不知道什么“中坚力量”,而是在巨变的时代里感知到有这么一个群体。

——他们似乎与王国春、徐可强等上一辈人完全不同知识与学历,他们骨子里又倍加推崇上一辈人的经营胆识与思想,同时不忘开辟更接近于国际视野里的全球方略。

——他们的经营环境不是过去封闭式渠道里的长线与层级,而是充分被互联网推平了的透明时代里直接面对社会大众的监督与沟通。

——他们也无法像过去里的靠一个点子、一个创意就可以解决企业腾飞,也不是过去时代里偶像式的个人英雄主义就可以拿下市场江山,他们除了自己“厉害”,还必须培养一支“共同厉害”的组织化大军。

——他们不再像过去市场里信息流传递单一且持久的单纯环境,而是瞬息万变、一夜失效的方法论与决策观,他们变得不再像上辈人那样相信理想惯性与传统经验,他们如踟薄冰,更是从未有过的成功与风险并存。

——他们解决市场的办法不再是仅有的短缺时代的供给,而是过度竞争带来的“无中生有”的创造需求,消费者的挑剔与尝鲜总是倒逼着企业家必须既要脚踏实地,又要仰望星空。

——他们已经不再是解决了企业问题就可以赢得发展的机会,而是企业竞争的个性已经远远小于行业社会品格的共性,企业家共同的挑战大于个体挑战,他们必须团结一致才有未来,团结一致但又不能彻底一致,否则死得难看,竞合仍然面临挑战,他们在徘徊中寻找生机。

总之,被时代推向了企业顶级决策层的这个群体,就成了我们字典里说文解字的“中坚力量”,他们就是“起着决定性的一股力量”。他们的外表光鲜,背后却是上一辈企业家从未有过的变局与迷局,他们生存得更加不易,谁来关注、关心这个群体的发展,就是关怀行业的可持续发展。

在此,中国食品工业协会站出来了,中国食品工业协会白酒专业委员会秘书长马勇站出来了,他深刻洞察到这个群体的不易与责任,深刻地洞察到要为这个中坚群体建个“家”,那就是形如推动中国经济发展的长期组织——中国经济50人论坛的“中国酒业中坚力量50人论坛”。

代言“中坚”者的呼唤

我坦言,发现这个庞大的“中坚群体”与我个人有关,这个“中坚力量”里不乏有我个人的影子,这不是一己私心,而是基于群体心里的一个侧面,正如我在前期社评中写到的:

为什么在今天谈中坚力量?

不知不觉,我这位身居行业的新闻工作者也从十五年前的小记者变迁为今日的杂志社社长、网站CEO,那些曾经还一起拼酒戏语的企业中层骨干也一跃成为公司中坚舵手,那些学富五车的跨行业精英辗转到酒水行业执掌帅印,那些当年在路边摊吃烧烤斗夜酒的小商贩已经成为商业领袖……我们已经被这个时代不自觉地推上了行业中坚的分水岭上。

这不是命运的巧合而是规律的更替:改革开放棋至中盘,曾经的60后、70后、80后恰逢人生中场,酒类产业从高速狂奔转入中速高质量发展的中间地带,可我们在历经五年深度调整之后怅然感觉到规律的琢磨不定……

同样,我在有幸参加前不久的西安八大名酒领袖峰会上的演讲也道出了我们这个群体的更多责任,比如我觉得谈及“中国文化走多远,中国白酒就走多远”的反思:我们悠久的文明绝大部分时间是农业文明,尽管我们中国历史上有大皇帝,但是我们的大皇帝没有赶上工业革命。所以我们制造业领域的精品没有深厚的工业基因,只有厚重的农业作坊传统。中国白酒就是典型,我们与同样拥有大皇帝历史、却早于中国工业文明的西方传统制造业就显得“工业脆弱”,这难道不正是我们这代中坚群体面临的更大的时代考题么?我们拿什么守望这个行业的利益?

如何对得起上辈人传过来的接力棒,如何对得起我们的中坚角色?如何避免被这个中坚舞台所灼伤?从来没有像今天这样紧迫需要团结行业中坚角色来引领这个行业的发展,中国酒业中坚力量无论是20人、30人还是50人,或者50+,这是远远不够的,我们的50人论坛只是开端,前路漫漫,吾辈当上下而求索。

在我寻访中国酒业中坚力量征程中,曾被汾酒集团董事长李秋喜的高瞻远瞩所惊叹,他不走“国酒”路线的“国际香型”战略,他不计当下事、留待后人评的专注与平常心更是他浸润行业十年来的悟道与境界;中粮酒业副总、中粮名庄荟总经理李士祎的葡萄酒第三极,让我看到了国产葡萄酒的希望与责任,这位少帅“语不惊人誓不休”的豪情与果敢正是我们这群中坚力量的集体表情之一;还有古井贡酒董事长梁金辉的白酒健康新主张、迎驾贡酒董事长倪永培的匠心、洋河董事长王耀担起向周恒刚老先生精神致敬的传承、泸州老窖董事长刘淼跨界国界、业界的创新……不是所有的当权者都是中坚力量的代表,所有的中坚力量代表者却是不折不扣的时代力量,这股力量仍在吸引众多决策者的加入,芸芸大军正在生成。

我坦言,我们所认定的中坚力量不是地位有多高,不是规模有多大,更不是背景与身份有多么特殊,我们或许不需要40人、50人,没有底线的中坚力量不是真正意义的行业建设者,没有敬畏的中坚身份不是铁杆的力量中坚者,和而不同的直面争议,明辨是非的顶层判断,有洁癖的价值观,有品格的挑剔情怀,这样的中坚才是坚若磐石与中流砥柱。

中坚话“中坚”

由中国食品工业协会发起,新食品杂志社、糖酒快讯以及一点资讯联合呈现的此次探寻酒业高质量发展密码的大型探访活动中,团队一行人跨越南北,抵达各路领军者们的“大本营”,并且与酒业精英们共同探讨产品品质煅造、品牌营销升级、企业标签打造以及企业内功修炼,在此基础上完成“致敬中国酒业中坚力量”系列报道,希望能成为当代全面竞争及复苏新周期下深入了解行业“中坚力量”的珍贵资料。

李秋喜:担责“中坚”事,何计身后评

俗语有言,诗酒不分。山西杏花村,一座有着“千年酒都”之称的村落,自然也不乏文人墨客在此飲酒泼墨,一句“借问酒家何处有,牧童遥指杏花村”便道出了杏花村的悠悠酿酒历史。

提及杏花村,便不得不提及汾酒,既是“清香鼻祖”,也深深埋藏着“文化之根”。有人说,酒都大道见证了汾酒人的成长,因此,自进入酒都大道,就开始了对汾酒最直观的探索之旅。如果说一间间酿酒车间孕育出了汾酒独特的清香,让人回味无穷;那么汾酒博物馆和老作坊则是历经时间沉淀的厚重底蕴。酒器酒具琳琅,诗词书画留香,汾酒的酿造史与文化史便浓缩其中,原本抽象的文化有了具象的感受。

2017年,是汾酒改革的重要一年。2017年2月23日,汾酒集团党委书记、董事长李秋喜代表汾酒集团与山西省国资委签订3年任期目标责任书以来,汾酒以前所未有的魄力定盘子、理路子、开方子,展现出了令业界瞩目的“汾酒速度”,交出了一份底气十足的“汾酒成绩单”。2018年,伴随着“行走的汾酒”活动启动,以及一系列“让世界看到骨子里的中国”全球化活动推广,汾酒在践行精神寻根和文化回归的同时,也成为了中国文明与世界文明交流的新媒介、新载体。而天然具有本土属性的白酒,如何更好适应国际化真正实现走向世界?

亮丽“成绩单”与再造一个汾酒

《新食品》:通过2018年中报可以看到,汾酒的营收、利润数据都很可观,涨幅也都在50%左右,可以说汾酒的百亿已经不远了。而大家知道,早些年汾酒集团在其他领域都做得非常好,计划于2015年实现的百亿目标在2012年就得以实现。如今又是一个百亿,董事长如何评价今天的成绩呢?

李秋喜:现在谈这个问题有些为时尚早,得等我退休后再让大家来评价。因为现在的任何评价都不客观,真正能够评价你的是历史。从去年签订三年任期责任书,汾酒确实在重压之下,但是我们必须将压力变为动力,推动企业实现高质量快速发展,当好改革的排头兵。今年,汾酒又已经制定了新的“4421”三年攻坚战略规划,就如何做好到2020年的一系列工作进行部署,举起清香这面大旗。

《新食品》:目前行业的集中度更多体现为品类的集中,品类的品牌化是未来一大发展方向,而品类的推广必须掌握高端和超高端的制空权。例如水井坊围绕非遗和智能终端这两个方面做的活动,泸州老窖的国窖荟等,而青花汾酒在这方面的动作相对较少。在品牌的人格化和消费者体验这方面汾酒有何思考呢?

李秋喜:名酒的第二次高端化和全国化正在复苏,清香白酒的推广也需要“传教士”。今年,汾酒开启了“行走的汾酒”系列活动,促进清香品类的推广。在青花汾酒的打造上,更多是通过亮相高端峰会和国际市场来提升品牌形象。下一步,青花汾酒也会在直截到消费者的高端推广方式方面进行思考和创新。

争做引领者,让世界看到“骨子里的中国品质”

《新食品》:茅台放弃注册“国酒”商标,在行业内掀起了一阵波澜。事实上,“国酒之争”长期存在,出现了大量“新国酒”、“浓香国酒”、“红色国酒”等“国酒”型企业,汾酒在这一方面是否打造“清香国酒”呢?

李秋喜:李保芳书记非常睿智,“竞合”发展也是当前白酒行业的一大趋势,“国酒之争”也不再那般激烈,多了一份包容。对于汾酒而言,更多是着眼于国际化市场。2018 年是汾酒面向全球化推广的“国际年”,从今年 4月份开始,汾酒形成了品质标准国际化、文化国际化、参与国际会议、国外建厂四位一体的“汾酒国际化路径”,希望汾酒能够成为中国白酒国际化征程的引领者、中国文明与世界各国文明交流的新载体。

《新食品》:我们也看到,汾酒在国际化上,不仅是亮相各类国际峰会活动,在标准上也以高于国际的标准来严格要求,现在又相继在俄罗斯、加拿大建厂,国际并购是否是汾酒国际化的一个路径?之后的第三站甚至更多有何规划呢?

李秋喜:首先,汾酒建厂加拿大,是基于“天时”、“地利”、“人和”的结果,各方面要求都符合标准。因此,是否推广到其他国家及地区,还需要时间和实际的考察。而通过这次建厂,汾酒也成为中国白酒国际化道路的“试金石”、“体验馆”和“先行者”。在当前“一带一路”政策背景下,中国白酒行业国际化需要通过各国政府机构、酒类协会、企业在“政策沟通”“标准联通”“文化融通”三大方面全面深化交流与合作,做中国文化的推动者、践行者、见证者,彰显中国品质与中国精神。

聚集酒业中坚力量,推动行业“竞合”发展

《新食品》:当前企业间的竞争,促进了马太效应的形成。而企业的发展根本,还在于行业的美好,因此需要聚集行业中坚力量,共同推进。正如董事长所说的,国际化需要政府、企业、协会的共同努力,也需要中国酒企共同凝聚起来。

李秋喜:在中国白酒国际化进程中,产区国际化也是酒企合作的一个体现。产区文化是国际酒类品牌培育中着力打造的核心概念,是中国白酒融入世界的通用语言,打造产区文化也将是中国白酒走向国际的必由之路。以吕梁的产区文化为例,杏花村作为产区核心与世界范围内各名酒产区处于同一纬度范围,这是大曲清香白酒实现低温发酵的风土环境保证,而低温发酵是世界范围内酿造极品酒的共识。

《新食品》:在中国酒业发展中,不仅是国际化,很多方向都需要中坚力量凝聚起来,共同探索发展的趋势。而这批中坚力量,必须是真正有行业见解,做过企业经营,有实际操作的行业人物,包括企业、渠道、资本多方力量,形成一种少数人的会议,以固定形式来推进。董事长在这一方面有何建议?

李秋喜:现在行业类探索价格、队伍等具体问题的会议很多,这关键还在于企业自身的情况。而真正要促进行业的发展,就必须跳出这个限制,研究高端、超高端的问题,诸如品类发展、国际化打法、未来趋势等,着重探讨趋势性、方向性、前瞻性。

秦本平:西凤“涅槃”,浴火重生

在行业的印象里,西凤是一款怎样的酒?

凤翔,一个能追溯两千多年历史的文化名城,这里坐拥着得天独厚的气候和水质,还孕育着妙到巅毫的凤香经典。清朝光绪时期,“秦酒”(西凤酒前身)便飘香南洋蜚声海外;上世纪三十年代,历经两千多发展蜕变的“秦酒”正式更名为西凤酒;1952年,穿越过硝烟与战火的西凤酒浴火重生,在第一届全国评酒会上荣膺“四大名酒”,在其发展史上书写了浓墨重彩的一笔。

对于西凤酒现任“舵手”秦本平来说,酒业“老兵”的标签很难贴在他身上。在执掌西凤之前,秦本平几乎没有任何的酒业从业经历,而在其走马上任之时,西凤酒的发展更是不尽人意。但就在狂澜既倒之时,秦本平成为了西凤酒拨乱反正的关键人物。

秦本平打出的关键招數,是坚定品牌发展战略定力。在进一步确立“旗帜西凤”战略核心产品地位,打造七彩西凤、西凤酒海陈藏、西凤酒十五年六年陈酿品牌、华山论剑西凤酒、国花瓷西凤酒、西凤375、老绿瓶西凤等优势产品群后,坐镇后方的“西凤文化”成为掌控大局的节拍器,出色的创新营销和传统的黄土高原文化在西凤酒攻城拔寨的身上相得益彰。最近,西凤又推出了超高品牌西凤1915。

当下,西凤酒正踩着行业“白银时代”的光影重写历史。而与之同行的,有一骑绝尘的贵州茅台、历史同样悠久的杏花村汾酒与泸州老窖等。

以构建清晰产品结构为名,谋品牌涅槃之变

《新食品》:作为国家地理标志产品,西凤酒的历史在名酒中有着绝对的话语权,目前西凤酒也正在快速追赶同为“四大名酒”的茅台、泸州老窖以及汾酒,对此,西凤的秘诀是什么?

秦本平:首先不得不承认西凤酒在体量上面相比于其他三大名酒稍有落后,但西凤酒基数较少,增长也就更快。

对于西凤酒涅槃复兴,最重要的是品牌的重构。西凤酒持续为产品注入正能量,加大对核心产品和良性发展经销商的保护力度,持续推进条码瘦身,不断强化产品聚焦度,最终搭建起互补性强、影响力强、盈利能力强、消费者容易辨识的立体层级产品体系。此外,我们在终端价格管控上,通过坚定的打造和严格的执行,扎实推进品牌价值提升,让名酒实至名归。

《新食品》:品牌建设对于现代企业的重要性自不待言,古人有句话叫做“靡不有初,鲜克有终”。在白酒历史发展过程中,品牌运营商在黄金十年迅速崛起,但脱颖而出并且“长治久安”者凤毛麟角。在国家大力提倡发挥品牌引领作用,进而推动供需结构升级的浪潮下,清理拖后腿的品牌、品牌聚焦几乎成了名优酒的“规定动作”。

聚焦品牌势必会伤害到一部分品牌运营商的利益,西凤在这过程中怎么平衡与客户的关系?对于在品牌商手中已经做大做强的品牌,西凤怎么看待?

秦本平:目前,西凤酒已经全面停止“西凤酒”及“西凤”系列新产品的开发,来弱化同质产品间的竞争,而被清理的品牌,大都是稀释品牌价值、影响品牌形象、破坏品牌张力的产品。

改革中的阵痛是有的,也有多年的老客户找上门来,要求保留条码或新开条码,我们都耐心解释品牌聚焦的重要性并最终说服他们。然后都按公司发文的规定执行,不开“人情口子”以及“关系口子”。另一方面,按照专业的人做專业的事,我们对做大做强西凤品牌的品牌商加大保护和扶持力度,也欢迎有实力、志同道合的品牌商与我们合作共赢。

《新食品》:如今名酒品牌大战进入白热化阶段,而企业之间的对手过招也极容易出现你追我赶的局面。在挖掘千年酿造历史以及浓厚的品质基因背后,西凤酒如何保障品牌长青?

秦本平:在品牌运作过程中我们指定三个规定动作。一是完成品牌管理中长期发展战略制定工作,为公司未来3—5年的品牌推广、渠道管控提供一个科学、完善的管理大纲;二是完成品牌管理升级工作,完善品牌管理机构工作职能,健全品牌建设工作体系;三是完成品牌资产保护系统性规划工作,对标名优酒企,顺应市场发展,加强知识产权保护。

当热血拂过胸膛,当中坚积蓄力量

《新食品》:茅台、五粮液提出千亿目标,泸州老窖高调喊出“重回前三”、冲刺三百亿,汾酒冲刺百亿要“三步并作两步走”。

西凤酒在品牌方面与这些名酒相较毫不逊色,但西凤的受众面桎梏了企业的业绩,全国化布局、市场触角的延伸依旧是横亘在西凤面前的问题。对于市场渠道,西凤未来怎样去突破?

秦本平:渠道方面未来主要是拓展和深耕上,建设终端,提升服务。

西凤抢抓国家“一带一路”和陕西“追赶超越”政策红利,通过股份公司和营销公司双资源驱动,实施多维度推广策略。在市场布局上,围绕陕西大本营市场,构建全渠道多级直控管理体系,深耕细作,做实终端,继续保持和强化市场主导地位。省外市场进一步巩固样板市场,因地制宜,精准营销,集中打造亿元级市场,单点爆破最终进行复制。

与此同时,西凤将持续进行并引领数字化营销改革,依托大数据,实施精准营销,拓展产品销售渠道,继续做大增量。

《新食品》:在行业竞合下,白酒行业有“三香分天下”的说法。但是,一花独放不是春,百花齐放春满园,只有白酒香型、市场的多元化才是行业之幸、消费者之福。千百年来,西凤酒一直是白酒行业的一股中坚力量,对于中坚力量,您怎么看?

秦本平:中坚力量必须是为行业、为社会赋能的力量。在企业完成自身综合实力跃迁的同时,必须履行与之匹配的行业责任以及社会责任。

比如西凤酒今年开始投入大量的资金用于窖池、工艺的更新,这些对白酒品质研究成果都将给行业带来新的突破点;再比如西凤在数字化营销方面的不断探索,也将为行业营销提供新的思路。此外,西凤酒之所以能长盛不衰,最终成为地域型标志酒深受消费者青睐,也和西凤酒深入履行社会责任息息相关,助学、扶贫、救灾等,西凤义不容辞。

从多拉快跑到限载限速,看西凤高质量增长

《新食品》:今年我们看到西凤品牌活动明显增多,同时经销商也反映西凤酒走量、动销量非常喜人。在马太效应显现的今天,西凤酒目标量完成情况应该很好吧。

秦本平:西凤酒今年1-7月实现销售收入34亿元,增长率远远超过预期。但成绩属于过去,不得不承认的一个现实是,西凤面临着“标兵越来越远、追兵越来越近”的严峻形势,要重回一线阵营,我们还得再加速。

《新食品》:当前我国社会主要矛盾,已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾,因此高质量发展成为行业遵循的新法则,随着供给侧改革红利的进一步释放,今年也被认定为高质量发展元年。对于西凤来说,高质量发展要如何体现?

秦本平:过去西凤是“多拉快跑”,现在我们讲究“限载限速”,西凤的高质量发展主要体现在研发、品质和品牌上。

研发的基础是人才。西凤深入实施“人才强企”战略,不断创新人才管理机制,完善人才建设培养制度,充实科研团队力量,使企业逐步具备升格国家级技术研发的能力。同时,建立后备人才库,实施管理岗位轮岗,促进经验交流;树立清风正气,科学公正选拔干部,激励干劲。

品质是名酒的根本,从原料来源、酿造过程控制、食品安全以及防伪溯源方面西凤酒有着严苛的标准,确保消费者喝到的每一滴都是凤香精华。

品牌是产品理念、价值及企业精神面貌的展示,是产品核心竞争力的具象表现。我们将加快凤香型解读工作,为西凤故事的传播和演绎做好支撑,然后围绕历史西凤、丝路西凤、文化西凤、品质西凤、诚信西凤、国际西凤,打造品牌多维度空间,讲好西凤故事。

钟方达:布局中国白酒君子之魂

我们看待一个时代的中坚力量,不是看他如何成功,而是看他如何从困境中走向新的辉煌。

作为一家已经国营了66年的老酒厂,习酒几经沉浮,但每一次都能将困境演变为腾飞的起点。而今,厚积薄发的习酒,已在改革开放40周年、价格改革治和融入茅台集团20周年中写下了浓墨重彩的华美篇章。

接下来,当行业正式迈进“白银时代”之后,当茅台“千亿目标”近在咫尺之际,两位技术流掌舵后的新习酒将被带向何方?茅台千亿目标下的“习酒速度”如何提档?而已经跻身行业前十位的习酒,将如何在引领90后新生代消费者青睐中国白酒中发挥出行业引领性,又能为酒企提供怎样的互联网+时代应用模范样本?

厚积薄发之下,习酒进入发展上升期

《新食品》:您是土生土长的习水人,又在习酒干了三十多年,可以说是习酒发展的亲历者、见证者。回顾这些年尤其是改革开放以来习酒的发展,最大的感触是什么?

钟方达:解放前,习酒就是一个小作坊,而后建厂,发展到如今,已经是一家有着66年国营史的老酒厂了。早在上世纪80年代,习酒就已经走向盈利,并迎来快速扩张。在上世纪90年代,是习酒辉煌与低谷并存的年代。1998年并入茅台集团后迎来了新的腾飞起点,到今年刚好是20周年。我最大的感慨就是习酒真正的是一家厚积薄发的企业,当下也正在进入发展新时期;让我感触最深的就是,最近十年,习酒的品牌价值增长了近10倍,营收增长了近5倍,迈入了发展的上升通道期。

《新食品》:我们知道涂总之前是在距离习酒厂不远的201厂工作,虽然与钟总一样同属“技术流”,但人生经历并不同于钟总。在这一个特殊时刻加入习酒大家庭,您能否谈谈个人的心路历程以及加入习酒之后的所思所感?

涂华彬:今年,是习酒加入茅台大家庭的20年,也是我进厂的第20个年头。在这20年来直接的接触中,我深刻感受到习酒的员工是能吃苦、敢打仗的,不仅员工之间情意深厚,就是中高层之间也是极为团结的,能为着一个共同的目标而奋进。

《新食品》:钟总和涂总同样属于专注于技术多年,而后又走向了管理岗位。应该说搭档起来默契感会相应较强,也看好在二位带领下,习酒今后的发展。现如今您二人的工作分工是怎样的呢?对于未来,涂总又有怎样的憧憬?

涂华彬:我现在面临的一大挑战就是由技术向管理转型。在具体分工上,董事长是我们的领头人,管战略,重点在对外,而我当下的重心在内部。当然,作为公司总经理,我也倍感压力巨大,但是同时亦相信我们一定会有新的突破。

“白银时代”全面来临,习酒以技术和品质立足

《新食品》:2018年被认为是白酒白银时代的起点。但有声音认为一种寡头化正在加剧,弱肉强食新时代已经来临,钟总您怎么看?

钟方达:确实是这样的。2013年以来,行业走入低谷,经历触底反弹之后,现今行业又进入了上升期。但与此前一轮的上升期明显不同。在“黄金十年”中,可能是“台风来了,猪都上天了”的状态。但是这一轮的上升呈现出明显不同的状态,那就是大型品牌企业日子明显越来越好了,但是大量的中小型企业却感觉越来越难。

一个很明显的趋势,那就是集中化:第一,产区集中化趋势明显,比如遵义酱香产区、泸州和宜宾两大浓香产区、吕梁清香产区的企业发展速度明显快于其他地区;第二,生产集中化趋势明显,企业和产量的总数在减少,但头部企业的比重在加大;第三,品牌越来越集中,品牌的总数在减少,但是头部品牌的价值提升明显;第四,经销商越来越集中,经销商总数在减少,但是头部企业的销售额在变大,未来很可能会出现上百亿的大商。

《新食品》:我有一组数据,18年间酒企已经从3万多家缩减到现在的不到2000家,集中化趨势确如钟总所言,极为明显。虽然目前看来,老名酒、大酒企活得都蛮滋润的,但各家企业的活法是不一样。习酒能在这一趋势下,跻身全国十大之列,优势也是非常明显的。我想了解,随着行业迈入“白银时代”,习酒将在行业中扮演何种角色?又将如何由高速度发展向高质量发展转型?

钟方达:当下宏观经济走势趋好,我们不再担心行业会出现如2013年间的断崖式下滑,再加上当下的消费升级,走中高端酱香产品路线的习酒将占尽优势。我们对于未来充满信心。

当下,我们茅台集团党委书记李保芳同志正在行业中推进“竞合”观。我个人也随同其一道走过很多企业。作为茅台大家庭的一员,习酒将紧跟集团步伐,一道推动行业走向“竞合”。在我看来,白酒企业间既有竞争,又能相互交流学习是非常有益的一件事。此前我们已经在技术攻关、包装生产线以及一些具体的项目中,与剑南春、郎酒、汾酒等很多企业都有深入的交流与学习,而今后这种学习与合作的频率也将再度加大。

《新食品》:钟总提到了技术、生产方面的“竞合”。此前,在第二届中国白酒大师高峰论坛上,钟总也曾谈及了一点。当下每个企业都极为重视技术人才,对于技术人才,现在也细分出了品酒师、检验师等多个不同岗位。非常想了解钟总的人才观。

钟方达:人才兴企是企业的基本战略。习酒处于快速发展期,就在于我们有一支很好的队伍,包括前面提到的营销团队和近4000人的技术团队。现在,我们有拥有白酒国家级评委9名,省级评委32名,更拥有一批如国家首席品酒师、中国白酒大师、中国白酒工艺大师、贵州酿酒大师、教授高工等高端技术人才,放眼全国,这也是名列前茅的。正是因为有这样高素质的生产技术队伍,才打造了习酒过硬的品质这一核心竞争力。

《新食品》:其实,目前习酒的队伍也是一支老中青结合的队伍。下一步在品质方面,作为主抓内部管理的涂总,习酒会有哪些规划和提升么?

涂华彬:我们会从三方面来规划:第一,一线生产包括原料的规范化和精细化管控;第二,从生产各个环节加强检测检验,并向国际标准靠拢;第三,注重人才培养,尤其技术研发人员、酿造工匠等,并通过树典型等方式让有经验、有技术的人才倍感荣誉。

移动互联网+时代,习酒勇于尝试创新

《新食品》:十年前风行的是诺基亚手机,而十年之后的今天已经是智能手机遍天下。随着智能手机的普及,习酒在移动互联网+时代是如何布局的?是否有通过占领移动端占领年轻消费群体打算?

钟方达:我们坚信,不顺应形势,就会被形势淘汰。我们的电商业务起步于2013年。最新的一组数据,现在电商业务已经占到了习酒整体销售额的10%。而随着手机推送、官微组建再加上一些线下活动,习酒与消费者间的直接互动越来越密集。作为习酒,是很乐意于引入一些创新领域的尝试。比如我们最近的抖音取得的效果是很明显的。

不仅是在营销与服务端,我们还将移动互联新技术引入到了管理与办公之间。比如我们的云分销系统。这一系统与大多数管理软件最明显的不同在于:首先能全线溯源从生产到出厂、到经销流通环节再到消费者饮用的全过程,让我们能清楚知晓这瓶酒是谁喝的,在什么地方喝的,喝酒的人有什么喜好,对于酒体和口感有哪些反馈,而这些汇成大数据后又将反推于我们的生产和研发;其次,集消费者回馈于一体,目前扫描之后,消费者能领取到的单个红包最高可达4999元。

高质量增长新阶段,习酒已谋定而动

《新食品》:今年是改革开放40周年,白酒价格开放30周年,习酒融入茅台20周年。随着行业整体迈进“白银时代”和茅台千亿目标的临近,习酒也将站在新的起点上,迈进高质量增长新阶段。对于未来,两位有何规划与畅想?

钟方达:对于未来,我们将从6大方面继续坚持习酒的优良传统,具体体现在:第一,坚持质量第一路线,履行茅台生产工艺四服从不动摇;第二,坚持中高端路线,以工匠精神严守纯粮固态发酵;第三,坚持品牌战略,不遗余力打造习酒品牌;第四,坚持大单品路线,聚焦窖藏1988和年份酒;第五,坚持文化引领路线,力求生产的时候要有君子之品,销售的时候要有君子之德,喝酒的时候有君子之风;第六,坚持办厂初心反哺乡亲,如今习酒税收已经占到当地60%以上,并承担了大量社会责任,如走进云南镇雄、贵州道真等地的精准帮扶,此外还有已经持续了12年之久帮助2万余名学生梦圆大学的“习酒 我的大学”等公益活动。

王再武:30年坚守清香,只为酿一瓶好酒

“翼翼汾阳,子仪始王。德完道粹,功盖于唐。宜享世泽,流如海长。”在山西汾阳,从不缺少美酒,而英雄与美酒皆而有之的,当属汾阳王。

乍到汾阳王酒厂,关注到的只是各个车间的传统酿造工艺和现代化科技检验设备,独感受到一番品质保障。而推开汾阳王博物馆的大门,大唐名将郭子仪的典故,汾阳王酒源远流长的历史底蕴,便一一渗透开来。再入汾阳王府,盛唐的恢宏气势迎面而来,此时再饮汾阳王酒,仿佛穿越时空,清雅绵甜中更多一抹韵味,回味无穷。

三十而立,正值芳华。2018年,是汾阳王酒业走过的第30个年头。从1988年创业至今,汾阳王酒业不仅完成了产品和市场布局,也实现了生产规模的扩大和技术水平的提高,拥有“汾阳王”和“华樽”两个具有一定规模的原酒生产基地。“汾阳王”品牌也从吕梁走出,走向太原,走向山西周边,成为汾酒之后清香型白酒的又一面旗帜。

近两年来,汾阳王酒业深入了解消费者口感喜好,着力于品类创新,不断进取、突破、发展。2018年,汾阳王酒业继续深化变革,又确定了“七大战略大单品”,从低端到中高端全覆盖布局现有市场。可以说,汾阳王酒业已经找到一条特有的蝶变之路。

匠心传承三十年,坚守清香不动摇

《新食品》:时间过得很快,今年已经是汾阳王酒业的而立之年了。虽然说日月既往,不可复追,但这30年里,肯定有很多值得纪念的时刻。作为汾阳王酒业的掌门人,您有什么感受?

王再武:30年发展,汾阳王一路走到今天的成绩,我确实有很多感叹。汾阳王需要负重前行的路还很长,但是既得的成绩也值得肯定,在這方面,我有几点感受。

一是产品和市场布局。从2014年起,汾阳王布局华北市场,在山东、河南、河北、内蒙古、陕西等环山西地区形成“泛区域化”发展,旨在探索打造符合企业发展和市场实际的销售模式,进而进军全国。事实证明,以山西作为大本营,在省外建立新的根据地,扩大市场覆盖和品牌传播,是一条正确的道路。

二是公司生产规模不断扩大、技术水平不断提高。我们拥有了“汾阳王”和“华樽”两个具有一定规模的原酒生产基地,建成了省级技术中心,拥有了先进的检验检测设备和一批高素质的专业技术人员,汾阳王酒形成具有鲜明特色的口味和风格,成为广大消费者相当信赖的产品。

三是我们受益于山西及泛山西市场的经销商厚爱,寒来暑往代言推广汾阳王,给了汾阳王在行业的地位与美名,让汾阳王酒具备了广泛的消费基础。

《新食品》:这些年来,汾阳王从汾酒的原酒厂,成为了有自己独立品牌的酒厂,成为了有中国驰名商标的白酒企业,成为了山西名副其实的白酒榜眼。而要长线保持增长,就势必要走出自己的特色来。

王再武:就当前中国白酒市场香型格局来看,三大主流香型中,浓香依然占据着较大的市场份额,酱香在茅台的引领下进入加速扩容期,清香在汾酒的带领下保持增速正在迎头赶上。在清香型领袖企业的带队下,在所有清香型酒的共同努力之下,清香型白酒一定能重现辉煌。

把握消费者需求,满足新消费趋势

《新食品》:时代在发展,社会在进步。当下,国家经济政策转向“高质量”发展战略核心指引,酒类行业竞争业态也发生了极大的变化:从以前强调规模化、数量化的粗放式竞争转向强调品质化、系统化的精细化竞争。产品升级与创新成为摆在许多酒类企业面前的一道重要命题,董事长怎么看呢?

王再武:拉近与消费者之间的距离确实是当下行业的一个趋势,那么如何和消费者靠拢呢?当然是满足消费者的需求。只有消费者喜欢的产品,才是好产品,在新消费背景下,只有品质优异且独具特色的产品,才容易得到消费市场的认可与追捧。而对于汾阳王而言,“清雅汾阳王”的推出,正是解答这一命题的关键。

《新食品》:谁对需求了解越深,谁就越能准确把握市场导向,董事长在这方面的理解很深刻。就像很多跨国公司的成功,并不在于产品有多精巧,而更在于其营销体系的成熟,充分理解了当地消费文化和消费者心理。

王再武:所以,我认为清香型白酒在这一轮发展中有很大的机遇。清香型白酒口感纯净、柔和、舒适,更适合现在消费者的口感追求。虽然现在清香型白酒在市场的份额相对较小,这并非清香型白酒不受欢迎,而是浓、酱型白酒在市场运作上不断增强。如果清香型白酒适应了消费者的新需求,也极有可能再呈现出辉煌的状态。

引领品类创新,“清雅”破局而生

《新食品》:无论是迎合需求还是创造需求,核心都是消费者,未来市场是需求的市场,让消费者满意才是最终目的。汾阳王在丰富清香内涵,把更好的酒带给更多懂酒的人方面有何策略呢?

王再武:经过长期、大范围的市场调研,我们发现消费者更喜欢细腻、柔和、绵甜等舒适的口感,而不再是原来冲、爆、辣等比较刺激的口感。为了顺应市场消费多元化需求,汾阳王推出品类创新产品清雅汾阳王。清雅汾阳王在酿制过程中严格遵循传统清香型白酒的古法工艺,而在坚守传统之时,又进行了大胆的尝试与创新,在继承清香型白酒“入口绵、落口甜、香气清”的传统时,又通过伏天制曲,制曲配料中增加一定比例的小麦,延长发酵周期,从而使得雅正、柔和的口感特征更加突出。

《新食品》:现代营销之父菲利普·科特勒曾说过,“优秀的企业满足需求,杰出的企业创造市场。”汾阳王在产品品类创新方面寻找突破口,满足了更加细分的消费市场,可以说是实现了传统技艺与现代文明的完美融合,汾阳王在这一方面确实下了不少功夫。

王再武:清雅汾阳王是经过3年多潜心研究才推出的创新型产品,除了调查消费者需求外,我们还与江南大学等行业权威技术研发机构展开了深度合作,对酿酒原料选择、酿制流程及酒体风格等进行了优化调整。清雅汾阳王的推出,为酒类消费市场,特别是清香型消费市场提供了更具特色的选择。同时,也为汾阳王的产品序列增添了中、高位竞争力。

吴永东:“蒙古王”复兴之战这么打

2018年,中国白酒向名酒复兴和挤压式竞争的“白银时代”开启,为致力于次高端的中坚企业迎来了新的增长周期,中坚力量振兴似乎已是大势所趋。作为雄踞草原的河套酒业从2009年到2018年的十年获得了快速发展,扛起了代言内蒙古白酒的旗帜,在全国范围内拥有很大的影响力。

在行业逐步求变,市场逐步夯实的新形势下,“王者无疆,河套王”为河套品牌价值提升注入了新的原动力。

《新食品》:2018年年初,河套人事变动再次引起系统性的调整和过渡,8月下旬,河套首次明确十三五规划。这两件看似关联度不是很大的事情,卻透露了河套新班子上任后复兴蒙古王的雄心和胆识。请问吴总河套目前的短期规划是怎样的?

吴永东:短期内河套的目标是做好内蒙市场,重回20亿巅峰,早日实现上市。具体的规划和要义是这样的:

首先是明确产品定位。以次高端引领,带动总体增长;以大单品打造,带动系列增长。从行业发展趋势来看,高端增长、次高端扩容已经如火如荼,对于内蒙古内唯一一家拥有400元以上畅销品的企业,河套要赶上次高端增长“这班车”。从近期上市企业全部披露的中报来看,次高端带动了整个酒业的增长,印证了河套酒业这一战略的正确性。

其次是优化产品结构。聚焦、围绕次高端战略产品,河套加大了对产品的瘦身,对2017年开发的新品,进行了精简。具体结构为:次高端产品以二十年河套王为拳头产品,在原有体量上继续提升市场占有率;中端以河套老窖和淡雅河套为重点,开发200元以下商务市场;低端产品以英雄系列为主,通过优化品质,打造其在30元至40元的高线光瓶酒的统治力。

最后是提升费用使用效率,将费用更多聚焦于公司主导、主打产品上来。

《新食品》:多年从事财务工作和营销管理工作的吴总您上任后,外界对您最深的印象是行事低调务实。而您上任后,河套也从多好快干逐渐向稳而致远的战略转变,让业界看到了河套脚踏实地、步步为营的长远计划,请问吴总是如何念好“稳”字诀,当好“蒙古王”的?

吴永东:河套经营工作总基调确定为“夯实基础、转变思路、强化执行、稳中有进”。并决心用“五个夯实”开展总体经营工作全面推进营销工作,即夯实销售基础、夯实质量基础、夯实管理基础、夯实安全基础、夯实社会资源基础。这五个夯实,以第一个夯实销售基础最为核心。

《新食品》:河套从“相信品格的力量”到“王者无疆”的品牌定位和价值诉求,请问吴总改换使用多年的新广告语是基于何种考虑?下一步如何推广?

吴永东:河套酒业在诸多荣誉中有两大著名称号,一是中国北方第一窖,另一则是北国酒都,这是我们的底蕴,也是我们的实力体现。原来河套王品牌价值诉求“相信品格的力量”这种表达过于含蓄,不能真体现河套的格局和规划。在内部多次研讨后,最终确定了“王者无疆,河套王”的新广告语。“王者无疆”的初衷,并不是帝王与国王,更多的是精神的象征,是突破自我、永无止境的历练成王,而非自称为王的精神。

《新食品》:河套的自动化建设在全国名列前茅,并已取得了实实在在的效果,这对于河套振兴和未来走向国际打下了基础。吴总对河套自动化建设是怎么看的?

吴永东:从品质上讲,科技的才是清洁的,清洁的才是健康的,而健康是生态淡雅的基础。我认为,品质不稳定,导致一些企业在消费升级大潮中逐渐落后,酿酒机械自动化工艺实现了白酒酿造过程对酒曲、温度、湿度、卫生等方面的精准控制,保证了质量的可控,是河套科学酿酒理念的重要内容。

《新食品》:河套2018年上半年的“稳”,实际是为了日后的更快。而吴总您接掌河套后,加速次高端单品河套王的全方位提升布局,针对全国化名酒涨价留下的价格真空,聚焦内蒙高端、全国次高端顺势而为,走好了第一步妙棋。讲问吴总未来的河套会怎么走?怎么规划战略目标?

吴永东:2018年上半年我们的核心工作是理清、调整产品结构;是完善、巩固渠道模式,而在接下来的日子,将加大、加快市场渠道终端和团购核心领袖消费端建设,加快推广和提高占有率。主要从四个方面进行布局:

第一、品质驱动,河套所在的独特区域,生态环境、水土气气生决定了其生态淡雅的独特优势,这不是简单概念堆砌,并且可以更好地适合本地消费者对白酒的消费需求。

第二、品牌驱动,品牌诉求已经调整到位,将同时加强与消费者的互动,增强新媒体的运用,同时邀请媒体、核心消费者到企业采风,加速河套的品牌传播。

第三、渠道升级,向消费者端升级,以前靠经销商驱动,现在向消费者互动、体验去升级。同时覆盖终端,提升营销的效应。

第四、优化团队。发扬张庆义董事长艰苦创业的精神,公司经营班子成员要严格要求自己,加强党群建设,营造公正、公平、公开和团结和谐的风气,同时优化激励机制、用人机制。

胡跃吾:创牌二十二年,今世缘从优秀迈向卓越

毫无疑问,今世缘是中国白酒“文化”寻根与深度演绎的最早探索者与集大成者之一。尽管有此底蕴,今世缘却从未固步自封,而是在市场经济不断演进的过程中坚持以市场需求为导向,在深化“文化”诠释的同时,做着最接地气的事以贴近市场、贴近消费者。而今,今世缘无论在品质打造、文化演绎还是在高端白酒市场的突出表现,都堪称中国酒业新时代中坚力量的代表者。

今世缘创牌起经过二十二年的发展,如今拥有“国缘”“今世缘”“高沟”三大品牌,并一步一个脚印地从1997年的2000万元销售额发展到2017年的近30亿元规模。在白酒品牌激烈的同质化竞争中,能以清晰差异化定位的文化品牌立足者可谓凤毛麟角。

抛开文化、品牌、产品等具体维度来看,这至少有两个层面可以解释:一是从淮安走向全国,今世缘在白酒行业辉煌的发展周期里,虽取得不错的发展,却仅限于本埠市场,但在调整期后,今世缘不仅完成了全省深耕突破,并逐渐实现省外市场的布局;二是从优秀迈向卓越,在董事长周素明的带领下,今世缘2015年到2018年实现5连增,其中2015增长1.05%,2016年增长 5.34%,2017年增长15.57%,到2018年上半年增长30.81%,增速处于行业平均增速以上,预计全年营收直逼第二阵营规模。

因“缘”重生,今世缘寻求新的蝶变

《新食品》:今年的中报上今世缘提出了快、进、热三个字,其实从我个人的感觉来看,今世缘除了这三个字,应该还有稳,稳中还有好的一个特点,那么您是怎样看待今世缘近五年来的一个营收增长特点?

胡跃吾:其实从整个行业来讲,中国改革开放40周年以来,中国白酒业无疑也发生了翻天覆地的变化。从近20年来,可以清晰地看到整个产业的变化脉络同国家宏观环境的变化是息息相关的。随着消费者购买能力的上涨,社会经济的发展,催生了消费能力的释放,并带动整个行业产量和产值的提升。尤其近十年受到消费升级的影响,特别是白酒行业的深度调整,整个行业呈现出一种高度分化的态势,竞争加剧,产业升级,未来行业的周期性特征会更加明显。

从现在的中报来看,整体分化变化的特点尤为明显,但是在变当中还蕴含着不变的因素,那就是消费者的需求本质。不管产业怎么变化,消费者对美好生活的追求是不变的,现在从过去供给不足的时代转变为了需求过剩的时代,这反而为我们的发展提供了契机。

不管是快进热还是稳中好,这都是我们这家企业发展的特点。在短短20多年的创牌时间中,我们创立了两个基于缘文化的品牌,能够成长到现在的样子,可以说是赶上了一个好时代。能够取得这样的好成绩,主要是因为今世缘所代表的独特的“缘”文化同中国酒文化的完美契合,尤能够将消费者的精神文化诉求表达出来。

《新食品》:基于缘文化的创新和坚持,我们看到今世缘对自身品牌进行了强化与瘦身,为今世缘的高质量发展打下了坚实的基础,国缘在今世缘的整体营收中成绩抢眼,调整过后的今世缘主力大单品的发展态势是一种什么样的情况?

胡跃吾:以史为鉴可以知兴衰,今世缘过往也曾在这方面走过弯路。因为当时所处的时代竞争不充分,区域割裂比较明显,在区域中为了能够充分利用资源进行产品开发,形成了今世缘多产品汇量增长模式,今世缘旗下产品线一度比较长。

随着产业的开放,区域的打开,原来一个品牌多产品的时代一去不复返了。现在消费者的需求变了,而产业的更替,品牌兴衰背后的来源是消费者的选择。所以,现在今世缘紧紧围绕消费者的需求寻求变化,强化自身品牌价值的打造提升。

三驾马车,不仅跑得快,更跑得稳

《新食品》:为消费者创造价值,围绕消费者的需求进行产品革命应该說已经形成行业的共识,您刚刚也谈到了这一点,让消费者更明明白白地去选择,今世缘是如何处理品牌与消费者的关系的?

胡跃吾:现在我们的企业主要有三个品牌,一个是我们的前身高沟,这个主要针对的是省酒区域化品牌,国缘主要定位在高端、次高端。今世缘过去的产品线很长,现在我们进行调整,对产品进行了深度的整合。近些年来我们的整合力度比较大,主要是“立”和“破”的过程,将三个品牌的差异定位及价格区间要立起来,针对不同消费层主打不同的品牌,让三个品牌的价格形成互补。其中,是重点把国缘品牌立起来,让三大品牌协同成长,培育今世缘、打造国缘、重启高沟,让三驾马车并行前行。

《新食品》:多品牌运作是中国白酒发展的脉络,关于今世缘和国缘品牌,行业已经看到了其成功之处,事实上作为行业的观察者,我们对高沟这个品牌更感兴趣。一方面从内来看是高沟在今世缘的占比很低,另一方面也有研究表明对于百元价位以下,由于选择面非常广,消费者对品牌的忠诚度比较低,那么面对这样的态势,今世缘为什么还想做这一块?

胡跃吾:今世缘要实现新目标,实现新突破,作为新秀和发展中的企业,为了增强抗风险能力和发展能力,必须要协同高质量发展。

今世缘在中低价位拥有自身的消费群体,由于培育周期比较长,消费忠诚度一般比较高。现在我们重振高沟,主打的口号是“正宗苏派老名酒”,以“老朋友一起喝的酒”为诉求,主要面向的就是日常消费,尤其是大众化的城乡消费者,通过情感文化的诉求来提升自身在消费者心中的影响力,用性价比和品质来争夺市场份额。

人才是基础,技术是保障

《新食品》:相较于其他企业,今世缘团队的稳定性一直较好,这背后有什么秘诀?

胡跃吾:这确是我们的一个特点,我们的企业能走到今天和对人才战略的重视及持续培养储备是分不开的,人才是企业的第一资源。公司早期创业的时候提出“四大基础”战略,即“打造品牌,以质取胜,文化营销,人才强企”,而人才强企一直是我们“四大基础”战略的基础。从营销团队来看,我们一方面是运用本地化、周边化、本省化构建情感亲近纽带,另一方面是以企业愿景、使命及“缘”为企业文化理念面向全国及行业招募吸引优秀人才。

《新食品》:除了这些内容,今世缘应该说还有一件事是走在行业前列,那就是智能化生产,从原料的投放到产品的生产已经实现了全机械化、智能化。

胡跃吾:白酒是一个传统的产业,也是非常有生命力的产业。1996年,在高沟品牌的基础上创立了今世缘品牌后,一方面坚守原高沟酒厂传统的酿造技艺,另外在此基础上进行了不断的创新,从半机械化到现在实现智能化,将传统产业与现代科技融合,使今世缘走在产业前沿。

《新食品》:我们现在看到一些一线酒企经常相互走访,领导层的互动也不断地加强,竞合不断增加,对于这一点您是怎样看待的?接下来今世缘会不会也迈出类似的步伐?

胡跃吾:这个事本质上讲是好事情,行业之间做一些互动,一些彼此不错的企业,互相的欣赏和学习,这体现了企业对未来的思考,甚至是一定程度的焦虑。竞争是永恒不变的主题,基于未来的趋势,大家追求的是竞争和合作共存,竞合共荣。当行业分化的窗口期过去,未来很有可能会在不同的价格带都有名酒、省酒、地方酒。这样的情况下,如何应对这一态势成为摆在大家面前的现实问题,也正是这样的原因,驱动行业内部加强交流与沟通,在竞合的大环境下,寻求最大公约数。

范绍辉:用文化扛起粤酒振兴大旗

广东,中国改革开放的前沿阵地。作为中国第一经济大省,酒类消费旺盛。但长期以来,让人感到十分尴尬的是,广东却没有名酒,这实在与广东人拼搏进取的精神不相符。对此,作为粤酒龙头企业,石湾一直在寻找答案,寻找取胜密码,直至范绍辉董事长用责任和担当,通过文化立企扛起粤酒振兴的大旗,广东无名酒的历史被改写。

石湾通过搭建岭南酒文化系统平台,挖掘陈太吉酒庄文化价值,有效提升传播粤酒文化价值,销售业绩取得了历史性突破。2006年至2016年的十年间,广东石湾酒厂集团年均平均增速保持两位数,销售规模增长8.5倍,利润增长10.74倍,资产规模增长13.2倍,平均销售价格从每瓶6.5元增长到15.8元。2017年石湾全年销售收入和利润增长均超20%以上,2018年仍实现了40%以上的大幅增长。

石湾酒厂在建立集体验休闲旅游于一体的酒文化博物馆的同时,还创立了岭南酒文化研究院,并聘请许钦松、梁江等艺术界大伽担任顾问,与广东美术界合作新建广东省新石湾美术馆,已连续出版《陶醉天下》《朱紫街传奇》等具体详细介绍陈太吉酒文化的书籍,以及联合省社科院历史研究所撰写发布权威的《岭南酒文化》研究专著;成立石湾玉冰烧基金,携手佛山儿童福利会,每年资助佛山市公益慈善大赛项目;定期邀请社会公众人士参观访问,每到寒暑假,都会举行中小学学生专场活动,与课堂结合,举行酒文化和酒知识的科普教育活动,以文化投入形式回报社会的同时,提升石湾文化酒的高度和广度。

升级还是降级?消费分级是趋势

范绍辉:业界都在说,随着消费升级,2018年是酒业新一个“黄金十年”元年,酒企业绩将出现爆发性增长。从目前情况来看,我们上半年虽然有非常不错的增长率,但并非想象的那么高,而且下半年行业竞争更加激烈,从整个酒的态势来看,到底消费升级还是消费降级,酒业到底是形势一片大好,还是暗藏风险和杀机?

《新食品》:我们一直认为,未来是名酒挤压式增长的“白银时代”,强者恒强,弱者恒弱的强分化弱复苏是这个时代的主要特点。同时随着全国名酒渠道不断下沉,给区域名酒带来的压力不断加大。

至于新时代是消费升级还是消费降级,我的判断是消费分级,先富阶层生活品质越来越高,对名酒的需求越来越大,所以名酒形势一片大好,同时随着高房价高物价的压力,大部分工薪中产阶级的消费水平存在下降的风险,未来中國消费结构演进,可能会像美国的二元社会一样,分化趋势明显。而广东地处改革开放前沿,是第一大对外贸易大省,随着中美贸易战不断深化,对行业和消费的影响首当其冲。我认为贸易战影响最大的地区,首先是广东沿海的珠三角地区,然后是上海江浙的长三角地区,再是京津唐地区。因此,石湾作为广东最大的区域名酒消费受一点影响是正常现象,正确看待,埋头发展就能把危机变成转机。

范绍辉:石湾酒未来之路应该怎么走?酒业发展趋势到底是怎样的?

《新食品》:未来中国酒业一定要走高质量和品牌化发展之路。纵观整个酒业,虽然去年以来都获得了较大幅度的增长,但是很明显走高质量的名酒企业增长前景独好,这从上半年19家上市公司半年报就能看出。其实酒企销量增长了,但仍然喝的是存量市场,喝酒的数量并没有明显增加,应该说文明饮酒、健康饮酒正成为新的发展趋势,这是国家文明进步的表现,也是历史必然。

品酒还是干酒?互融共享促发展

《新食品》:石湾一直是一个非常注重历史文化传承的酒,但我又看到石湾也在推鸡尾酒,加强与年轻消费者的黏性,这一点非常好。但对于现今酒界刮起的品酒风,范总是如何看待的?

范绍辉:中国上下五千年文明史,其实喝的不是酒,喝的是感情。所以中国酒是干的文化,红酒洋酒是品的文化。我觉得虽然品酒更注重细节,但干酒更体现我们胸怀广阔,注重分享,更彰显了中国的一种文化,过度按照红酒酒庄的方式去做,就会丢掉酒文化的历史感。从这一点上讲,我认为中国酒文化还一定要体现在一个干字上,要不要品,答案也是肯定的。我们品酒是把西方的优点学过来,但主流是干酒不是品酒,我们现在想把干扭转成品,我觉得这个是方向上的问题,有很大的难度。

《新食品》:白酒在哪种情形下都会有品的情节,但最终肯定是干,我们原来是没有品,按照辩证地去思考,前面有品的层面,后面是干了。而且品酒也有很多值得我们学习的地方,对此范总有什么看法?

范绍辉:中国白酒既可以当主角也可以当配角,洋酒是不可以当配角的,白酒除了喝还能调味,所以我们能屈能伸。今年在广东,洋酒搞了好几场品鉴会,都是派奔驰去把人接过来;从消费者的心理上来讲,不用开车,还有人開车来接,喝完酒也不怕酒驾,能感受到商家真的为自己着想,本来不想去的都会自然而然地去,这种注重细节的仪式感,是值得我们好好研究和学习的。

清爽还是丰富?十年后来看

《新食品》:粤酒振兴,同时还有一个恢复粤酒商回归做粤酒的问题,但据我了解广东有很多上亿营收的酒商,但做粤酒却比较少,未来如何破解粤商做粤酒的问题?如何把企业与酒商进行串联?

范绍辉:确实,广东的酒商大部分都没有做广东酒,因为以前广东的酒太便宜了,没有利润。所以说,如何让这些酒商共同为促进广东经济发展贡献一点力量,是我们应该做的。我们目前做酒主要有两个方向,第一个是风味物质越多越好,第二个是越清爽越好,这是两条路线。但我还是认为未来一定不是复杂化的,是简单清爽的。我始终对做米酒信心满满,因为这就是未来追求的方向。因此如何破解粤商卖粤酒的问题,关键还是看粤商的格局和眼光。

粤酒+粤菜,用文化助力走出去

《新食品》:随着部分先富阶层的消费崛起,去酒店和餐馆消费越来越成为一种普遍现象,酒业也开始纷纷向餐桌聚焦,而粤酒和粤菜有天然合成的基因,范总是如何看酒类的餐饮文化?

范绍辉:粤酒和粤菜的问题,这些都是粤文化的精髓。酒是在吃的基础上才有的,物质丰富就会讲究精神层面的东西,就会关注到喝。粤菜名扬天下,川菜和杭帮菜其他菜系我研究不多,但事实证明,吃粤菜喝茅台肯定是浪费,粤菜只有配粤酒,才能真正吃出原汁原味。

其实餐桌文化也是我们重点要打造的项目之一,也是三太(太元茶楼、陈太吉酒庄、太平夜粥)文化的一部分,下一步公司将投入巨资继续改造朱紫街。朱紫街打造完成后,我们每月做一个“范”局,定期邀请意见领袖来品评,在这里谈酒品美食,做成一个有时间积淀的历史文化精品,只有这样我们粤酒才能真正走出去。

马金全:“蓝色风暴”吹响冲锋号

深圳,一座年轻人的城市;椰岛,一个有几千年文化沉淀的酒企。

2017年10月27日,椰岛集团定位改革开放策源地——深圳,迈向前端开启全新征程;2018年1月22日,曾在白酒江湖“摸爬滚打”近20年的酒业老兵马金全,出任椰岛酒业发展公司总裁兼销售公司总经理。随后的2018年,酒界刮起一阵蓝色风暴。冲击成都春糖硕果累累、会师郑州掀起新一波风浪、逐鹿江西切入传统白酒市场。

花无百日红。椰岛曾历经辉煌,也趟过低谷,包括如今新市场开拓,也并非全是鲜花和掌声。但正可谓阳光总在风雨后,锋芒初露的椰岛到底用什么新力量来实现自己的宏伟目标?在健康酒新蓝海,马金全用什么新能量掀起滔天巨浪,重塑江湖格局?以海王酒为代表的椰岛又如何在大江南北唱响热带海洋型健康酒好声音?

谈中坚,椰岛惺惺相惜《新食品》

《新食品》:前期和我们走访汾酒、习酒、西凤、迎驾贡等酒企,在行业内外引起了较大反响。今天来到暖风习习的椰岛,专程拜访马总共同寻找现在和未来行业的共鸣点,目的是推动中国酒业走向一个全新的时代。

马金全:这个活动搞得非常有文化。C50既有社会担当,又有文化内涵。把中国酒业所有的品牌,在《新食品》的带领下,共同研究如何抗争国际品牌,走更加良性发展的道路,其对酒业的促进意义非同小可。中国酒业如何优化,只有走质量发展之路,而供给侧改革谁来发起,《新食品》带头树起发展大旗,可谓承担了国家供给侧改革的责任。

《新食品》:马总是如何看待酒业中坚力量这个群体的?

马金全:中坚力量输不起,中坚力量都是上有老下有小,在单位都是骨干,既有经验又有阅历。中坚力量有时间的沉淀,有阅历的沉淀,是在公司任何一个环节的核心环节,是一股推动中国建设发展的重要力量。在50后60后面临退休,年轻人又没有起来的今天,谁能挑起这个责任,就是我们的中坚力量。这与《新食品》坚守的守护行业道义不谋而合,也就是说对行业的责任和坚守。

谈定位,聚焦目标人群做大文章

《新食品》:马总上任后,大力度整理产品线,对椰岛主力产品鹿龟酒和海王酒进行重新定位,使健康理念逐渐走进消费者的内心。请问马总如何考虑椰岛酒的定位问题?

马金全:我们聚焦定位30岁到50岁的群体,这个正是各行各业的中坚,也是家庭的中坚,需要健康酒补充调养身体。据销售公司反馈,一直有老年人打电话问怎么卖椰岛酒,平时他们喝椰岛酒都是儿女买回去或者寄回去的,喝完了又不好意思开口说还想喝,就想自己买,但又不会上网,不知道通过什么渠道买。这让我们明确我们主要还是应聚焦到年轻群体做大市场。所以我们在对椰岛酒的定位上是这样的,鹿龟酒主要走礼品路线,不走市场路线;海王酒主要聚焦餐饮走市场路线,成为大众消费的健康酒。

谈质量,五大核心技术背书落地

《新食品》:海王定位25元,也属于高线光瓶酒了,与同类酒价格上并没有很大优势。椰岛重新打市场不打“价格战”而屡受经销商青睐,到底是什么让椰岛那么有信心?

马金全:靠品质,靠口碑。椰岛用创新和科技来改善酒体的品质,在坚守传统工艺的基础上,引进美国硅谷高科技工艺,用五大技术重新定义健康酒。第一,我们的酿泡技术;第二,我们的萃取技术;第三,我们的微分子渗透技术;第四,我们的离子交换技术;第五,我们的生物科技融合技术。在此基础上,我们还与欧美顶级医疗机构达成意向合作协议,在海南设立研究健康酒的流动实验室,共同构建全球健康酒新标准。

谈人才,优胜劣汰竞争上岗

《新食品》:椰岛作为一家曾经的国营老酒企,前期曾受人员组织机构臃肿、创新力不足等方面影響。后期东方资本入驻改革后,按照现代企业结构配备,进行人才队伍建设。在椰岛前端工作如火如荼的情况下,后端建设有无具体步骤,使人才结构更加优化?

马金全:人才是椰岛的百年基业。在人才结构上,椰岛导入“1+4+N”结构,即在市场设置一个城市经销、4个渠道主管、N个业务人员,并形成固定模式,层层推进。公司人才队伍建设,是前端和后端全方位打造的过程,下一步主要着力点在于核心团队的打造,主要是导入优胜劣汰机制,从生产端、销售端、消费端打造以责任和担当为主题的核心典型,让大家学有榜样、赶有目标,同时对一些“混日子”“得过且过”的人也要进行重点清退,达到简政、高效的目标,为后期椰岛大规模发展建设打下基础。

论文化,年轻人不喝酒是个伪命题

《新食品》:业界曾有一种论点,说年轻人不喝酒,酒业是一个前途不明朗的行业。椰岛作为健康酒的领先品牌,是如何看待这个问题的?

马金全:有人说年轻人不喝白酒,我觉得只是没有到那个阶层和年龄。喝白酒是个自然过渡的过程,就像喝椰岛健康酒,可能30岁以前喝得会比较少,而一旦跨过30岁,尤其是40岁注重健康养生时,就会成为一种自觉行为。因为中国的喝酒文化已有几千年,是中华文明的重要组成部分,不可能我们这个时候出现了历史拐点,只要文明延续,喝酒就不会断层,况且我们中国人主要喝的是情怀,喝的是文化。

谈责任,椰岛要扛起“健康天”

《新食品》:马总在酒业圈是一个有责任和担当的典范,尤其是在杜康控股任常务副总和总经理期间,正值行业深度调整期,在众多酒企业绩均下滑的当口,你在杜康仍创造了同期销售额增长了两倍的奇迹。如今,重回熟悉的酒业,义无反顾地挑起健康酒的大旗。请问马总,让您不顾身体重新踏足酒业的背后力量是什么?

马金全:是责任和担当,是国家大健康产业背景下健康酒的风口期。椰岛作为曾经的保健酒的老大,上个“黄金十年”,在其他酒类爆发式上涨的大背景下,椰岛由于聚焦主业不够、战线铺得太长顾此失彼等众所周知的原因有些徘徊不前,与业内领先品牌的差距已比较明显。如何破局,这个我以前一直崇尚的品牌就这样一蹶不振了吗?我认为,我现在做的这一切,是一个做酒人对酒业的忠诚,对健康酒的责任和担当,而且我自己也一直在思索,喝酒还能健康,这是很多人甚至行业追求的目标,而椰岛酒就能颠覆对这个行业固有认知,这不是我一直苦苦在寻求的答案吗?

《新食品》:马总如何看待责任和担当对行业的影响?椰岛是如何打造自己的责任和担当的?

马金全:中坚力量倡导的责任和担当,让人自然而然地想去传播这个正能量的IP。因为责任和担当,弘扬的是中国国学文化。目前,行业内就缺少这样关于责任的故事,关于担当的故事。我们中国一直倡导物质文明和精神文明一起抓,物质文明大幅进步的今天,谁来解决精神层面的问题,有担当的媒体理应挑起这副重担,未来酒业发展,仍然还是责任和担当。

椰岛是一家把责任和担当作灵魂在打造的企业。随着老龄化社会加速到来,很多女子确实有孝心,但因为种种原因回不了家,内心总想买一个能表达自己心意的礼物,但又不知道买什么。注重健康养生的椰岛鹿龟酒和海王酒是儿女不在身边时父母最好的陪伴,这就是作为儿女的责任和担当。

论未来,吹响冲向全国化进军的冲锋号

《新食品》:您上任初期就提出了“1234管理战略”和“696营销精益化管理体系”等营销战略规划,和立志再造销售王者的“5、20、12、30”工程和“六通”工程,并成果初显。2018年,椰岛成功入选CCTV国家品牌计划,经销商签约率大幅提升,近日你又在郑州酒商转型之道暨新财富商机说明会现场,提出全国化战略,请问马总如何规划椰岛下一步发展?

马金全:椰岛酒业将2018年定调为“内调外治、蓄力提升、小步快跑做市场”的一年,整体营销战略规划将围绕以下几个方面展开:三个聚焦(产品聚焦、费用聚焦、核心人才聚焦)、两个调整(经营思路调整、经销商管理模式调整)、四个提升(提升系统营销能力、提升组织执行能力、提升市场覆盖率和占有率、提升产品动销率和自点率)、三个改造(改造客户、改造团队、改造市场)、两个转型(营销方式转型、费用管理转型)。椰岛全国化之路按照“面上布局、点上突破”的思路有序推进,我们把它称之为“探索2018、固化2019、复制2020”,是探索一个模式,固化一个模式,复制一个模式、扩张一个模式的过程。

倪永培:生态“慢功夫”如何独步逍遥?

最近两年来,徽酒市场的榜眼之争步入白热化,在古井贡顺势发力甩开身位后,安徽白酒榜眼之争便更加具有象征意义,迎驾与口子窖间的胶着灼态势吸引着行业目光。

放眼整个行业,迎驾从一家地方小酒厂起家,发展为如今大型上市公司的曲折之路,映射出酒业中坚力量代表——迎驾掌门人倪永培在每一个阶段运筹帷幄,带领这艘战舰破浪而行的前行轨迹,并在中国酒业繁荣壮大的英雄谱上留下印记。如今,迎驾多年的品牌培育步入亮剑期,特别在产品端依托生态洞藏系列,迎驾成功将环境优势和技术优势转化为品牌升级的强大推动力,让行业及消费者感受白酒品类创新带来的市场机遇和健康体验。

“技术控”掌门人妙用了大自然的馈赠

《新食品》:几年前的迎驾贡酒,从城区通往酒厂的道路泥泞不堪,还需要经过一路颠簸才来到深藏在大别山中的酒厂,但迎驾贡的环境依然能给人留下深刻印象,数年的发展后,迎驾贡酒已经成为了行业中享有盛誉的“中国最美酒厂”,对此,倪董事长如何看待几年的迎驾贡的生态。

倪永培:变化确实非常大。过去几年,围绕基础设施建设,我们做了很多功课。如今各项配套设施基本上趋于完善,机械化、智能化和管理环节都上了一个新台阶。当然,这离不开持续的投入和科学规划。

特别在摸索中国白酒的生态之道时,我们已经逐渐形成“生态产区、生态剐水、生态酿艺、生态循环、生态洞藏、生态消费”六位一体的生态体系,并且这里提到的每一个环节几乎都是无法复制的,这是我们的核心竞争力。

我们一直相信大自然是最好的酿酒师,酒厂所在的霍山县被评为中国天然氧吧,森林覆盖率达76%以上、负氧离子每立方厘米含量最高可达2万。这样的环境让我们拥有酿造好酒的基础,加上酒厂如今已经和当地的自然风貌融为一体,成为这一生态系统中不可分割的部分。

《新食品》:在酒业圈里很多人称您为“技术控”。过去十几年来您在这片世外桃源般的环境里,一直琢磨着酒厂的效能提升和生态综合体系的打造,并且您也是当下行业里罕有的拥有“中国酿酒大师”头衔的企业掌门人,如今茅台的季克良大师已经正式退休,您也成为酿酒行业中最老的厂长。其实,对于将全部酿造车间进行机械化改造这件事,对我触动蛮深的。当时,您为什么会有这样的想法并付诸行动呢?

倪永培:虽然很多酒企都打出了循环经济的招牌,但目前迎驾的这套体系在行业中算是最具代表性的。我们用曲酒酿造过程中产生的有机废液、废水发酵产生沼气,沼气燃烧锅炉产生高压蒸汽发电,当前由酒厂产生的电量非常可观,一部分已经输入国家电网,而发电后的余热则用来酿酒,并且酿造车间的屋顶全部安装太阳能光伏发电,形成了一个完整的全生态循环系统,构建了低碳、节能、绿色的循环经济模式。

《新食品》:应该说,只有对白酒酿造技艺深有研究和热爱的人,才能有如此魄力吧。我记得迎驾在去年成立了中国生态白酒研究院,这对于推动科研成果的分享转化、宣传生态文化帮助巨大。在我看来,迎驾当务之急应是尽快将研究成果转化为产品的核心竞争力,让“生态”这张牌持续打下去,而且是多层次全面开花,当然,最理想的状态应该是让消费者将迎驾产品和品牌传播诉求深度绑定。

倪永培:随着人们对健康生活向往的加深和提升生活质量的需求加剧,迎驾4A级风景区的口碑度也大幅提升,我们这里不仅有符合现代消费者的健康消费理念的产品,也有与之对应的自然环境,目前每年我们仅接待的市场各区域回厂游客人就达到3万人左右。

内功修炼成果显露,用“慢功夫”致敬高质量发展

《新食品》:从当前酒业大环境来看,未来省酒龙头品牌将趋于向50-100亿规模靠拢,并且以核心区域为跳板进行泛全国化也成为必然趋势。迎驾在这一趋势中也将面临更大的挑战,您未来将自身定于怎样的位置?

倪永培:正如你所提到的,相对于一些品牌的快速跃升,迎驾近年来的业绩增幅并不大,没有值得骄傲的营收成绩,企业发展整体属于“平稳”类型。对于你提到的省酒扩张话题,我认为省酒在全国化过程中需要付出的各项成本是巨大的,并且从资本整合和并购等层面来看,当前的优质资源并不多,也难以通过资本运作的方式进行品牌的快速扩容,因此我们在内功修炼上没有停止脚步。

《新食品》:倪总一直是非常谦虚的。其实迎驾从区域小酒企发展到今天规模强大,在徽酒市场拥有绝对号召力的酒业上市公司,付出了比名酒品牌多得多的艰辛和曲折。不过这些年的付出想必也将逐步收获回报了。因为从这些年的业绩来看,持续稳定的小步快跑已经成为迎驾的基本轨迹。

倪永培:白酒产业作为传统产业的代表,要想收获回报和市场认可,需要投入巨大的资源,时间成本、试错成本和现金流等等。我觉得如今白酒行业的门槛其实非常高,要分摊这份蛋糕并不简单。如今迎驾酒厂有着近30万吨的储酒量,每年的生产周期是不能停的,这意味着要持续占用数十亿的资金来,这可不是一般的投机者能参与的。

《新食品》:如今我们各行业都在强调高质量发展,那些“慢工出细活”的品牌往往才能做到。迎驾在过去十几年里的积累和投入,为当前的机遇期提供了非常好的“武器库”,如今你们是“弹药充足”随时准备冲锋。

倪永培:我希望你们去参观一下酒厂最近即将投产的生产酿造车间,你会发现我们已经完成了机械化与智能化改造,并且在这样的大规模升级和改建中,我们的智能化方案更加“质优价廉”,这得益于聚焦到每一项环节的细节测试,以求用精准和高效来降低生产成本。

《新食品》:技术升级和酿造环节的智能化一定是未来酒业的趋势,迎驾提前布局的过程中可能承受了诸多压力,但这一大胆创新之举带来的持续红利将逐步到来,因此倪总您是站在未来谋划当下。

强化品牌品类化打造,生态洞藏要做行业领头羊

《新食品》:我们注意到一个数据,去年年报显示迎驾中高档产品营收达17.08亿,同比增长12.11%,其中迎驾贡酒生态洞藏系列产品作为迎驾重点打造的一支战略产品,横跨中高端、次高端两大价格带。自2015年上市以来,生态洞藏系列连续两年实现高速增长,其中2017年的同比增幅达到了150%,这些都释放出产品结构提升的积极讯号,这符合当前安徽白酒消费市場的变化趋势。

毫无疑问未来迎驾要蓄力冲刺,生态洞藏系列将是最大砝码和武器。在这一过程我们如何完成品牌符号化以及品牌文化的打造至关重要。特别在中高端领域讲究制空权的占有,产品占领市场和消费者心智将同步推行。我认为从“迎合需求到创造需求”,是一个需要时间来检验的重大命题。

倪永培:对的。迎驾已经围绕生态洞藏系列在进行内外谋划。目前该系列产品是由单独成立的营销公司在运作,在政策上更为灵活。另外我们对于产品标签化的打造过程中,正在强化“醉得慢、醒得快、有点甜”的口碑氛围和影响力,并将之作为迎驾打造中国生态白酒前列品牌的品质标准。

《新食品》:之前我们提到了“技术控”这个词,它背后其实也代表着品牌“慢工出细活”,如今您手里握着生态洞藏这张王牌,并在致力于做到用产品代替品牌发声,这让我们看到白酒品类创新和品质升级带来的机遇。对于消费者来说,迎驾为他们提供了一种全新的健康白酒理念和体验感,这种“创造精神”在白酒行业中是非常难能可贵的。

倪永培:目前来看,整个生态洞藏系列的市场推进趋势是不错的,它的诞生也符合当前行业品类细分化的新趋势。我们在产品研发时便是以消费者的需求为导向的,加上迎驾近些年在生态酿造领域取得的口碑和技术突破,让我们得以有充足的自信。而且这种对内对外精益求精的态度,是对高质量发展的最好诠释。

中坚力量全景图

香型奠基者

酱酒的超级发动机茅台

即使当前以赤水河流域为绝对核心的酱酒势力正在逐渐壮大,在热议的这片春光之中一大批新老品牌抢占机遇相继崛起,也无法掩饰茅台在酱酒品类中不可替代的作用和号召力。当回顾过去十年酱酒的风云沉浮时不难发现,要完整梳理出酱酒的进化史与拓荒史,只需要将目光锁定茅台,一部精彩纷呈的茅台史折射出完整的酱酒变迁图,它的疯狂与沉寂、它的复苏与爆发,以及它被不断写入行业趋势发展报告的热门身份,都几乎围绕着茅台酒演绎而来。倒溯时光,谁是酱酒鼻祖早已难寻踪迹,但如今的茅台无时无刻都以自己的一言一行诠释着自己酱酒品类当家代言人的责任和担当。

一直以来,酱酒企业在品牌塑造和发展中大多将两大元素列为核心要义,一是地域区位特征,即酒厂所在地与赤水河或茅台镇间的联系,二则是品质上和茅台间的对比和相似度。在酱酒的行业规则中,地理区域是决定品牌综合实力的首要筹码,即使一些产品在非酱酒传统市场销售旺盛,但其品牌根基依旧在贵州。茅台在这一评判体系中处于圆心位置,不仅形成了地理同心圆分布,也在外界的各类宣传造势中形成了品质同心圆分布,而这个中心的日益膨胀壮大,让酱酒品类再次在行业大舞台上尽显风采。

作为最先昂首走出深度调整期的名酒品牌,茅台近年来的迅速崛起以及稳坐酒业头把交易的气势让行业内外都为之惊讶,被誉为拉动白酒复苏的最有力马车,茅台股份公司从2016年的近400亿营收到今年较高概率突破700亿,短短三年多时间里茅台便已经迈入千亿规模的讨论中,而在这一过程中,酱酒品类的市场份额也强势提升,如今占据白酒市场6%左右的份额,再次和清香品类一起构成追赶和挤压浓香阵营的双子星。

茅台被行业看作酱酒市场的超级发动机,其占据了酱酒市场销售的85%左右,占据了酱酒产业总利润的90%左右,如此庞大的占比凸显了茅台作为品类顶梁的地位。即使当前酱酒的梯队建设因为酱酒热的持续升温,以及消费升级大环境的助推而有了较为明显的提升,一批具备生产规模和品牌号召力的企业也开始走向酱酒核心舞台,茅台在高端酒领域的拉升作用,以及酱香系列酒在大众酒酱酒层面的全面覆盖和成长,也继续强化着自己酱酒突进“总导演”的身份。

在漫长的品牌成长期中,茅台除了在技术层面对酱酒生产技艺进行升级完善和技术革新外,其在酱酒文化传播和仁怀产区推介上孜孜不倦的努力,让所有酱酒企业均持续受益。茅台强大的品牌推广能力,以及几乎涵盖各平台的媒介资源整合能力,都让酱酒成为白酒中拥有最为完善陈述体系的品类之一,并且这样的宣传态势一直在升级变化之中。另外,因为对工艺流程特点的强化表达,也让酱酒价值通过深入浅出的方式得到传播,使得酱酒能够长期树立高品位、高价值形象的关键。

“保芳时代”茅台唱响新聚变。2015年8月24日,原贵州省经济与信息化委员会党组书记、主任李保芳来到茅台,开始了他的茅台生涯。这一时间节点也正是行业从深度调整期迈入复苏周期的关键阶段,这一刻企业的战略定调最为重要,所有目光汇集在这位“老将新帅”的身上。随后的3年多时间里,李保芳的足迹几乎遍布海内外每一个茅台根据地,并且在这个拥有深厚历史底蕴以及行业地位的品牌,也因为他的到来开始从点到面层层革新,茅台在业绩飞奔的同时也不断得到来自内部的动能补给。

早在2016年时,李保芳就明确提到茅台已经启动深化改革、开展规范董事会建设试点,推进产权制度改革、供给侧结构性改革、“三项制度”改革试点、集团管控模式改革、投融资体制改革和生态文明建设等工作方面推进,“改变”,成为茅台的时代主题。

茅台这艘航空母舰之所以能够充当酒业复苏的摇旗人,很大程度上得益于李保芳入主在市场层面坚挺的稳价策略,这是兼具政治思维和品牌思维的精准预判,以稳为前提的提速跑,让茅台的全面突进有了后台支撑。

更为重要的是,在茅台综合实力爆发式飞跃时,整个企业所展现出的包容与自醒让人眼前一亮,由此推行的种种举措都被烙上了“保芳印记”。他主导行业竞合发展,多次造访名酒酒企,释放出了“求同存异”的行业合作理念,让“竞合”一词成为行业热议话题,并且引发了一连串的酒业大佬串门好戏,产区抱团、品類抱团等形式逐渐涌现出来,在酒业竞争的硝烟中体验一个个别样的温情瞬间。

茅台虽然在酱酒领域乃至行业中拥有充分的统治力,但茅台在李保芳管理下较以往更加注重与媒体的沟通交流,打破了公司的信息封闭和思想保守等短板。他上任以来,凭借个人智慧和格局,已为茅台创建了不凡业绩和崭新秩序,这一系列变化展现了新时期茅台的担当精神和气质。作为一个擅于兼顾多方利益的谋势者,李保芳更倾向于在平衡之中“运筹帷幄”赢得局面。

势必保持竞争意识的浓香白酒

和酱酒一直以来的一家独大不一样,浓香白酒靠着百家齐放的态势和集群效应,成为中国白酒市场上的主导香型,其中五粮液、泸州老窖、洋河等大型企业又依据自身的历史底蕴和发展实践,进一步从更为细分的层面赋予了浓香白酒源源不断的生命力。

在酒业复苏新阶段,泸州老窖再次将“浓香国酒”大旗高挂,主动将壮大浓香白酒市场号召力以及传播浓香之美、浓香之感作为重要战略任务来加以执行。作为“浓香鼻祖”,在目前酱香型和清香型白酒各自发力的上升期,泸州老窖和一大批浓香白酒领军品牌们,自然面临着更为艰巨的任务。此时能力越大责任越大的规则便显得更为突出和必要。

最近几年,泸州老窖似乎逐步散发出新的品牌气质。一直以来,作为中国酒业圈少数拥有“双遗产”优势的品牌,泸州老窖都善于在历史文化的挖掘中提升品牌影响力和价值感,加上过去十几年来其在市场端取得的骄傲战绩,让泸州老窖成为行业中极少能够站稳高端阵营,并兼具产品线全面覆盖的超级品牌战舰。

在川酒振兴的大环境下,泸州老窖围绕自身在浓香白酒发展进程中的特殊身份和历史地位,通过走出去和引进来的方式,让品牌形象出现在更多的舞台上。在这样的发展基调下,泸州老窖一改过去较为分散的品牌发力策略,开始集中资源打造属于自己的高光时刻。细数之下,封藏大典、让世界品味中国之旅、中华美食群英会等等IP以行业少有的高格局和呈现手法,将创新和坚守高效统一,并在这一过程中让浓香白酒的魅力得到广泛传播。从而在这一轮香型新格局的重塑中继续保持着强势地位。

作為这一系列战役的策动者,泸州老窖掌门人刘淼是当前白酒业少壮派领导人的代表,他身上所流淌的激情和意志力,让泸州老窖成为新时期下中国白酒重拾荣光过程中的典型代表。一方面,他用更具国际化的视野,并站在行业高度发出呼声,指出中国白酒正面临洋酒兵临城下、分割包围的危险境地,行业内部却存在鱼目混珠、良莠不齐现象,各大名白酒企业在走向世界的过程中都是单兵作战,不能让国际消费者对中国白酒形成统一清晰的认识,而以一个国家、一个产区集团军的方式出击的洋酒大势扩张,已把中国白酒在世界酒类市场的份额压制在1%左右。

刘淼不仅如此说,也正朝着这个方向扛旗奋斗。当前泸州老窖围绕“让世界品味中国”这一主题开启了新一轮的白酒出海战略,并且围绕美食、文化、艺术、体育等等便于交流与沟通的元素,形成了丰富多彩的呈现方式,在传递泸州老窖品牌文化和产品形象的同时,也将中国白酒带到了世界各地。

除此之外,泸州老窖的这位掌舵人还喜欢在酒业混战中敢于发出“真实声音”。其中对于目前行业中以香型品类为攻击武器的竞争混战,他也明确提出了自己的观点。多次在公开场合炮轰个别媒体夸大某一香型白酒而贬低其他香型白酒的多篇不实报道,在他看来,中国白酒有技艺差别、香型差别、口感差别,但绝不会因此而有香型优劣之分,他呼吁媒体进行全面、正确、科学的宣传,而不是偏向哪一个香型,共同维护中国白酒的声誉,共同营造良好的发展环境。

正是在这样的格局下,刘淼与另一位少壮派领导人林锋组成让行业瞩目的“淼锋组合”,过去两年来,泸州老窖率先在产品端完成矩阵组建轻装上阵,同时围绕国窖1573以及特曲系列在高端白酒及大众消费升级层面大作文章,以高姿态的品牌策略入局新阶段,使得泸州老窖迸发出强劲的增长动力,最终让泸州老窖杀回百亿,开始朝着更高远的目标推进。作为酒业中坚力量的代表,在坚守传统与规律的同时大胆创新,也在刘淼身上有所展现。目前来看,泸州老窖旗下的健康白酒和创新型白酒的研究和运作,可以看作行业的标杆。全独立运作和公司战略层面的支持,让泸州老窖的品牌触角继续延展,并在更多的领域确立起自己的引领者地位。

在当今酒业圈,五粮液被视为唯一最有能力与茅台扳一扳手腕的品牌。并且一直以来五粮液围绕“五粮浓香”的技艺特征和价值点,持续影响着全国各地的众多品牌,在河南、山东、安徽等白酒产销大省,作为浓香白酒重要组成部分的五粮型酿造工艺得到了很好的传承和发展,也让浓香白酒在香型细分化时代下拥有不可动摇的地位。

近年来在经历换帅后,在李曙光主政的新时期,五粮液在二次创业的引领下动作频频,逐渐展露出更加强大的发展后劲和野心,李曙光给新时期的五粮液提出了众多要求,其中明确指出五粮液将会继续做战略发展的规划者、改革创新的先行者和转型升级的实干者。

“高端白酒引领的本轮次白酒产业回暖将演变为更加激烈的品牌竞争。”李曙光对于行业大局的判断,让我们看到了五粮液在高端白酒领域做出的调整。在他看来,当前酒业竞争包括产区竞争和香型竞争,市场更加细分,行业更加分化,但行业共商共建共享的竞合理念将取代零和博弈的价值取向,这些认识让五粮液在产品层面将经历一个强化巩固和细节分化阶段。

在五粮液产品策略中,高端浓香白酒代表新品五粮液将继续帮助五粮液强化其行业超级大单品地位。同时五粮液围绕品牌核心产品体系延展的三个维度正在成为新时期下品牌全面发力的策动点,不管是打造独特、稀缺、个性的高端五粮液系列,还是打造年轻化、时尚化、低度化的五粮液系列,都精准对接着当前白酒消费市场的核心热点。另外打造全新国际版的五粮液系列产品,真正实现“世界的五粮液”全球布局的构想,让扩大走出国门规模的五粮液通过更加个性化的产品和传播策略,赢得更多的海外曝光度,

总体来看,逐渐熟悉酒业环境,摸清五粮液现阶段机遇和挑战点的李曙光仍将以一种低姿态继续推进他的改造工作,这让五粮液将长期成为茅台身后难以忽视的强大力量。

改革“弄潮儿”汾酒

在30多年前, 75%的市场份额被清香型白酒占据,清香型白酒深厚的历史底蕴和酿造基础不容忽视。去年在太原举行的中国清香白酒复兴战略领袖峰会成为一个重要标志性事件,汾酒、牛栏山、红星、汾阳王、衡水老白干、宝丰、褚酒等企业代表聚集一堂,共商清香复兴大计的姿态和最终诞生的“清香宣言”以及一系列的复兴路线图,让清香复兴不再仅是一个口号。与此同时,以汾酒和牛栏山为龙头的清香白酒阵营也在业绩端迎来了爆发期,市场层面的增长和扩展,使得清香白酒在酱酒热的风潮下,赢得了自己的发言权,逐步形成了酱清“围攻”浓香的竞争态势。

在这样的背景下,作为清香白酒中坚力量的汾酒自然将担负起更为重要的责任。而近年来,汾酒在各项改革中的大胆和锐志,成为其重要发展特征,一方面山西省委、省政府对国资国企改革前所未有的重视力度让汾酒迎来了加速改革的窗口机遇期;另一方面行业复苏期的到来让名酒企业成为最大化获益者,在内外变革之力的联合促进下,汾酒不仅要继续加速跑,还得跑得更为精彩。

作为清香酒企的代表之一,汾酒在六七十年代,一度以“汾老大”的名义雄居中国白酒市场,并连续五届被评为中国名酒,骄傲的历史成绩和深厚的历史文化底蕴,让汾酒在崛起之路上拥有可以依靠的力量之源。“当时想,如果这一年我确实担当不起,甘愿让给有能力的人去干,但是汾酒的前景不能耽误,这也是对我本人的突破和挑战。”回忆起签下目标责任书的那一刻,李秋喜说:“或许,无私者无畏。”他上任后,先从公司机关改革入手,精简机构、减少冗员,部门领导实行竞争上岗,充分激发了企业活力。

“唯有层层签订责任状、细化分解任务指标,才能层层传导压力,千重担大家挑,人人肩上有指标,才能体现出所有汾酒人都是改革参与者、执行者。”2017年2月23日,山西省国资委与汾酒集团签订目标责任书,由此拉开了汾酒深化改革的大幕,也让此成为这一阶段汾酒让行业为之瞩目的聚焦点。随即而来的类似汾酒集团以汾酒銷售公司为试点,推行了组阁聘任制,科级以上干部保留国企干部身份的前提下全体“起立”,解聘所有职务,重新聘用上岗这样的改革相继到来。

如今随着80后、90后的崛起,消费者喜好向健康诉求的低度酒转变,一部分消费者向香味协调的国际烈性酒标准看齐,清香型白酒有了复兴之势,这给了清香中坚力量汾酒最大的机遇点。

勇立潮头的品类创新者

在任何行业,创新者永远是一股不可忽视的发展中坚力量,通常情况下,他们所带来的新型思路理念与运营逻辑往往会成为行业立足前进或变革转型中极为关键的核心元素。在如今艰难而激烈的酒业市场竞争中,这样的力量引领者显得更加弥足珍贵。

作为传统产品制造业中的一员,以产品打造为企业原动能的白酒产业,产品品类的创新早已逐渐成为市场博弈中对焦的中心。当原有奠基者一代凭借率先涉足的历史传承优势使市场格局占领趋于饱和,新的破局势能必然需要通过另一层级的创新开发生成格局裂变或延伸,以此创造更为广阔的市场空间。

这一过程中,以洋河绵柔、劲牌保健酒、古井年份原浆、花冠鲁雅香等为代表的品类创新无疑已是现今白酒行业最具典型的革新代表,引领着行业一轮又一轮产品升级风暴。

洋河:一张“绵柔牌”打天下

在前不久第一财经商业数据中心(CBNData)联合天猫发布的《2018天猫酒水线上消费数据报告》中,洋河作为新兴势力的白酒企业代表,成为年轻消费者一代最受欢迎的产品品牌。这一数据的流出显然为洋河新国酒品牌价值的赋能创造了更具说服力的造势点。

事实上,对洋河来说,多年的行业竞争,最大的成就莫过于其基于消费者新需求同频共振,创造出绵柔新风味这一独具个性特点的亚元化产品。2003年,洋河以消费者的健康为出发点,打破传统以香型分类的标准,创新性推出以味定型的绵柔型白酒。与其他香型白酒所追求的“面子”工程不同,绵柔型白酒提倡的“喝得快乐”的饮酒文化恰当契合年轻人新型饮酒理念,成为洋河“快乐健康”企业使命最具诉诸价值的具象表现。

洋河绵柔白酒以“低温入池、低温发酵、低温馏酒”的三低工艺为核心技术构成,讲究低温酿好酒的产品创新理念,通过“小火慢炖”的方式使酒体更具健康成分,在最大程度上保证功能微生物的活力,促进健康活性物质的生成和对风味物质的富集浓缩。由此成就独此一家的绵柔“三多”品质,即“小分子物质多”、“水溶性物质多”、“健康活性物质多”。

已故酒界泰斗沈怡方曾这样评价洋河绵柔型白酒,“绵柔型其实是站在消费者饮酒立场上对白酒口感特征的一个描述,是白酒品质升级中的一大创新”。其开辟而成的中国白酒全新质量风格和健康理念,在以其代表性产品蓝色经典系列、绵柔苏酒系列等的陆续推新上市后,通过数十年间一个又一个市场奇迹,凝聚成自身不可磨灭的产品销量和形象口碑,为洋河位列行业前三的市场地位打下强势而坚实的品牌基础。

当然,不可否认的是,这一切基于产品创新与品牌价值拉升的战略行动在长期的坚持践行中能够获得前所未有的巨大成功,最为重要的一点在于洋河选择了正确的战略思路和企业领导人。作为企业发展的战略决策者,苏酒集团总裁、洋河股份董事长王耀自2015年任职以来,做事快准狠,紧跟时代步伐的行事作风成为白酒行业酒企领导人中独具风格的一类。多年间,王耀把洋河绵柔高品质打造放在企业发展首位,为此不惜代价建成10平方公里的绵柔酿酒生态园,打造“千人品酒师计划”、积极推动技术革命,全面升级绵柔品质,同时不断坚守“五度五米”的工匠精神,打造极致产品。

他提出的“不惜代价做出好产品”的产品价值观成为洋河一直遵循的企业发展准则。今年7月,历时五年的研究与创新,洋河郑重推出海之蓝、天之蓝“超级大单品”第五次迭代升级新品,同样以消费者需求为导向,传承“三低”工艺,在酒体品质上下功夫,更绵柔、更健康、更舒适的酒品质量与口感体验特点使产品一经发布即引起市场广泛关注,成为众多经销商与消费者共同争抢的对象。

“消费者已从买商品向买服务转变,从被动接受向主动选择转变,从简单了解向全面认知转变,消费者愿意付费的不止是商品,而是他们在喝每一杯酒时的愉悦与享受。”谈及新兴消费群体消费习惯的转变,王耀认为快乐饮酒的文化价值观是目前洋河与消费者共有的认知理念。基于这一理念,他提出“不遗余力讲出真实动人好故事;不骄不躁打造攻守兼备好渠道”的品牌运营思路,通过深刻洞察年轻消费者的精神需求,把握最新消费脉搏,使“最绵柔”的品类优势发挥到极致,形成了极有辨识度的消费认知基础。

如今,在逐渐全国化的消费认知中,绵柔与洋河已成为不可分割的标签组合,提及洋河,就能想到绵柔,提及绵柔,首先想到洋河。此外,在王耀的战略规划中,还有一道不得不提及的品牌发展构想,那就是白酒国际化建设。王耀表示,作为消费品,白酒走出去要超越白酒本身,实现从产品输出到文化输出的转变,追求更高层次的消费满足,國际化并不是单纯的把白酒卖到世界各地,而是以酒为媒,把中国文化带到全球,让世界爱上中国酒,让世界爱上中国文化。

在这种企业格局大局观的支撑下,洋河近年来不遗余力通过各种形式嫁接其与国际消费者的沟通桥梁,多次亮相国际重大场合,APEC会议、G20峰会、世界互联网大会以及一带一路峰会,甚至英国上议院晚宴都可以看到梦之蓝身影。如今,凭借绵柔的独特风格品质,洋河不仅在国内赢得了全国消费者的青睐,同时也得到了世界各地消费者的认可。据了解,在全球化的布局中,洋河目前已实现商标注册82个,国际免税店132家,覆盖的国际及地区近百个。同时,在国际品牌评估机构Brand Finance发布的《2017全球烈酒品牌价值50强》排行榜上,洋河以位列全球第三、中国第二的绝对优势地位成为白酒国际化进程中满腹潜力的酒企品牌。

劲酒:“押注”健康开辟新天地

“大健康”是近几年来社会热门的话题之一,人们常常谈及大健康事实上也说明它已经成为一种必然发展趋势。在酒业领域,健康风潮更是成为一种最新消费需求,随着消费升级的不断推进被越来越多酒类消费者及行业建设者所关注。这样的行业态势无疑为以健康保健为定位核心的保健酒品类创造出前所未有的市场积极行情,使之潜在的产品价值被进一步凸显和挖掘出来。而回归到保健酒这一产品品类的发展历程追溯中,直至目前仍旧以强势姿态占据龙头地位的劲牌公司可以说是行业绝对的中间力量引领者。

创建于1953年的劲牌公司,自诞生以来便专注于“健康产业”的发展,其先后研究创新推出的王牌单品中国劲酒及健康白酒黑马势力毛铺苦荞酒作为劲牌旗下的酒类产品代表,如今已成为行业独一无二的品牌性产品典范,畅销海内外市场,占据着健康保健酒领域极大的市场容量。根据2017年7月劲牌公司官方公布的数据显示,目前,中国劲酒经过二十多年的高速成长,销售额已达70多亿元,毛铺苦荞酒在三年多的市场铺展后也获得超20亿元的亮眼成绩。

对于劲牌连续多年来的畅销逻辑,业内人士纷纷表示其核心特质在于产品品质的“好而不同”,这样的观点恰恰也与劲牌公司的掌舵者吴少勋的产品运营理念相一致。“劲酒虽好,可不要贪杯哟!”上世纪,通过相声演员姜昆之口传播而出的这句充满温馨提示的产品广告语,借助央视大流量平台传至大江南北,成为一时经典。其背后所折射出的基于对消费者健康关注而表现出来的高度责任感让劲酒在极短时间内即赢得大量消费者的信任与好感。结合这样的品牌高度定位,吴少勋常常将“把产品做好是劲牌的第一责任”的话语挂在嘴边,在日益激烈的市场竞争中始终坚守产品质量的高标准。

通过不断的技术创新与品质创新,劲牌率先运用中药数字提取技术进行药材提取;运用固态法小曲白酒机械化酿造工艺进行酒体酿造;运用中药指纹图谱技术进行质量控制,严格将“按做药的标准生产保健酒”的产品理念贯穿于生产各环节,先后实现了在质量控制工作上多项权威认可。同时,其在生物提取技术、中药数字化制造平台等方面的行业领先水平也不断推进着劲牌酒类产品在品质与结构上的优化和升级。

而对于取得的这一系列傲然成绩,吴少勋却以另类的战略理念保持着对自身乃至整个行业的清晰认知。他曾说:“2018年,劲牌没有数据上的目标,我常常在想,持续多年高增长,突破百亿过后又是什么呢?我认为仍然是健康、可持续发展。劲牌的愿景是‘做百年企业,树百年品牌’,为了这个目标,慢一点都行。”

“慢一点”的战略逻辑早已不是吴少勋的首次提及,事实上,自他任职以来,这样的思路便一直伴随在劲牌发展的每一个瞬间,并在此基础上催生出非饱和营销等极具行业借鉴性质的策略方法。

毛铺苦荞酒的成功案例被很多营销人士称为“黑天鹅”现象,而这一黑马级的现象中承载着的是吴少勋对于品质坚守与产品创新的无限想象空间。从2013年横空出世到现在的2018年,仅五年时间,毛铺苦荞酒便以20亿元的年销售额创生出除中国劲酒外的又一价值性品牌,使劲牌在企业转型及行业调整关键期杀出又一条健康白酒的差异化路径,带动着继保健酒新纪元后的又一健康类酒品新风潮。三个“又一

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